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年產值三十億的家裝品牌是怎樣消失的?

來源:順德家具網    時間:2020年1月7日 我要評論
[提要]過去14年從0做到30個億,我今天覺得沒有權力講,但是我自己在過去幾年把一個30億的公司做成零,今天給大家分享一下。

   尊敬的張仁主席:企業家們,大家下午好!我是來自1號家居網的法人童銘,這里叫法人,因為公司不在了,不叫董事長。從1989年至今摸爬滾打30年,做過木工、瓦工,2004年創立了面對面裝飾,2014年更名為1號家居網,然后在2018年關門倒閉。過去14年從0做到30個億,我今天覺得沒有權力講,但是我自己在過去幾年把一個30億的公司做成零,今天給大家分享一下。

  1.大店的坑

  上午各位嘉賓分享到了,我們1號家居網就是這樣做的,半包模式,然后到主材,然后到家具這樣做的。下面講我們開“萬平米大店”的故事。省心省錢省力,當時是我們給客戶的承諾。實際上我們在確定大店模式的時候,就是一個城市里一個大店,然后兩個小店組成,基本上是五個城市,我們定的一萬方。

  我們公司在2016年、2017年時,每年的房租租金將近8836萬。裝飾公司賣材料是因為面積大就可以嗎?我們再大也大不過紅星美凱龍、居然之家,我們當時走上了坪效的陷阱。當時有幾位老師跟我們說,我們坪效跟紅星美凱龍比,比他們高30倍。后來,我們經過這種痛快。想真正的做整裝模式不是因為賣場面積大,而是以設計為龍頭的。這是第一個我們決策失誤的地方,因為裝修成本高,房租成本高,在公司倒閉的時候,為攤銷裝修費用,分三年五年分攤,還有幾個億在那邊。

  2.偽供應鏈的坑

  第二個講到供應鏈,叫偽供應鏈,像南京、武漢為例,一個城市做到三個億、四個億,將近五個億。當地人對材料、供應鏈話語權很大的,有一些地方不適合去的,比如深圳、成都,你招商的時候,招商的返點沒有那么高。所以我們在這兩個層面上,供應鏈層面上,提醒供應鏈高毛利的陷阱。1號家居網當時在做什么事情?因為當時量比較大,比如瓷磚、地板自己直接采購,還建立庫房,然后我們拿現金去。我們公司的采購經理拿著兩千萬、三千萬拿麻袋裝著去敲門,說我給你現金,你給我優惠,是拿了一堆優惠的貨回來,放在庫房躺著。到公司出事還有將近兩個多億的庫存,結果物流成本,倉庫都浪費了。后來想,出事時公司有1.5個億的庫存,如果有1.5個億的現金,公司是不可能倒的。

  3.  交付的坑

  第三個交付,我們前期跟客戶忽悠,省時省心省錢省力,后來交付的時候不是那回事,因為什么都要自己干了,包括電視機,冰箱,洗衣機都是自己做,中間很多交付的能力,包括協調能力,現在從設計師設計開始到結束全部都要參與進去,設計師有這個能力嗎?沒有。導致大量的延期,大量的返工。

  4.  人員臃腫的坑

  下面講的人員臃腫,56個民族56個助理,我們在武漢大店,將近三個多億一年,其中包括助理就56個,人員臃腫,組織架構特別多,管材料的。光助理就56個!我經常跟他們開會,裁員的時候56個民族56個助理,一個武漢分公司有56個助理。

  5.  信息化技術研發的坑

  還有一個是我們在做技術的時候,做工地管家是為了更好的提高效能,結果為了這個信息化,為了這個工地管理增加了25個監察,那基本上我們在2017年每個月的工資占到將近三千萬。當然還要加上現在的法律規范,基本上要么就交,要么不交。這個是成本非常高的地方。我們在信息化這邊,過去14年在信息化,我們1號家居網在廣州成立將近一百人的團隊,南京50人的團隊,逐步信息化,到前面的營銷,到中臺,到后臺。對企業來講是沉重的包袱,在盲目投入信息化方面,也是一個包袱。

  6. 人情化借錢、分錢方式的坑

  這邊講到分錢模式,兄弟就是江湖上的,我是工人出身的,比較江湖化一點,哥倆好,家人文化。還有叫利權責,先給他錢,給完了以后你必須跟他講明責任。我分兩個維度講,一個是普通員工,今天開晨會,包括過年過節,家里面從結婚開始,買電腦開始,然后到結婚生孩子買房子,沒有哪一個員工不借錢,我們在整體事后處理的時候,還有七八千萬給員工借走。借了是好事,但是要回來不好意思要。

  從管理的角度,我們全部是直營的,還有所謂的商貿公司、家電、家具、建材的。這個好的地方是他不要掏錢,我掏錢,但是分錢的時候吃大鍋飯,比如A城市分一百萬,B城市七八十萬,沒有真正的按照公司你有就分,沒有不分。這個是我悟出來的問題,最大的是分錢方式的問題。實際上他分一百萬,他分98萬,98萬的說我怎么那么少,他沒有想老板我本來沒有的。這個是最后兩年,我們當時請了咨詢公司做股改,連續兩年,老師后來提醒我,本來按制度來就不應該拿錢,結果覺得這個兄弟一年了,沒有拿錢怎么辦,還是給一點吧。這是關于借錢和分錢的問題。

  7. 盲目擴張的坑

  然后就是盲目擴張,我們在2016年5月1號,深圳公司開業。那時候公司想走資本路,因為深圳靠資本近一點,所以把深圳作為第二總部,我們租了一棟樓,裝修花了1600多萬。同時5月1號那天,我們全國有19個城市,一萬方的有幾個,還有幾千方的,還有一千多方的。

  這種盲目擴張的方式,那時候是有資金在里面的,我們那時候的資金流比較充裕,所以為什么又去做供應鏈,為什么開店?跟錢多有關系。那時候相對簽單市場還可以,帳上有八個億、七個億躺著,我們有時候看報表的時候,這個很奇怪,這個東易日盛對外開放可以看到報表,他外面融資成本那么高,他把錢三個億、五個億放到銀行死期存著,現在知道了,這個本來就是客戶的錢。

  我們深圳跟杭州兩個大店都是一萬多平米,裝修搞搞兩千多萬,現在上次去梳理的時候還給了三千多萬。2016年開業的,到2018年5月份給了他三千萬,一毛錢沒有收回來。上午有嘉賓在分享,做區域還是做全國,我是以南京覆蓋江蘇,然后武漢覆蓋湖北,從戰略上那時候找戰略專家,咨詢公司都是幾百萬的花,結果還是做區域。

  上午我們張仁主席,還有幾位嘉賓提到,做區域做大做強,現在終于知道什么叫大什么叫強,就是小而美,這個盲目擴張對我們影響,從資金投入方面非常大。因為它不光是花錢的事情,因為花錢簡單,你拿兩千萬往那一放,什么都齊了,大不了老板吃點回扣。后來事后處理知道了,我們一個公司裝修一千多萬,基本上城市老總拿一百萬走,因為太多了,找不到他。我們杭州店面,招人都沒有,我把大店復制過去了,人復制不了。我們去杭州、去深圳的時候招設計師只有幾十個,那么大店都找不到人。這是我們講的盲目擴張,不光是硬實力,就是拿錢開店,同時軟實力要跟上去。

  8.  獲客流量的坑

  這邊說的是獲客難,獲客貴的問題。公司那時候,實際上我們投入的有幾塊,一種是傳統管道,但是我們線下的投入比較多。我們在分析對手的時候,齊家網在過去三年,一年基本上虧八個億,九個億,他上市之前三年虧25個億,為什么?獲客成本太高。

  實際上我們裝修公司,在2017年基本上每個月廣告投放量,光線下,包括頭條,百度投放將近有一千萬,一個月我們投一千萬。我們核算一下,客戶進門的,一個至少500以上,一千,八百左右;旧铣晒β适俏迩У桨饲。那時候基本上每個客戶成交量,成本是五千到八千塊錢。這個是在線上投入的,還有我們原來行業里面都知道,買電話名單,打電話營銷。我2017年年底的時候武漢抓的非常厲害,基本上十來個城市,都有一兩個人抓進去的,后來就不敢買了,F在5G來了,都去買流量了,所以這類客戶在我們的手機里,這個是獲客難,獲客貴。

  9. 危機公關能力的坑

  最后講一下公司在事后處理過程中的一些感悟,這一塊就是危機公關能力,我在5月1號開業的,5月2號公司沒有了。實際上,本來有幾個公司做的不怎么樣,江蘇的幾個城市做的不太好,公司準備關掉;但是在關的過程當中,發現關公司比開公司難,要處理方方面面的關系,有一兩個老總沒有處理好關系,整個全部癱瘓了;ヂ摼W時代,危機公關特別厲害,我覺得我們公司最后沒有了,主要的原因是危機公關沒有處理好,我們當時在移動互聯網時代危機公關的能力太弱。

  第二個,在恐懼面前是人性本現的,這個是內部起哄起來的。李先生、張先生會到公司來,公司快不行了。結果所有的客戶該交的錢不交,客戶應該交給我們的錢都有上億的資金在那邊,該出的單沒有錢不發給你,所以真正出事的其實是內部,因為太害怕了。

  第三個就分享一下關于工商方面的,一人股東,兩人股東,一人股東是百分百一個人,所謂說有限公司,但是可能是無限的責任。我那些朋友他們開公司,發到朋友圈一看,我說必須告訴你,你怎么做一人公司呢?個體戶是為了方便,但是個體戶害死人。

  第四個是個人用款和公司用款的混同,我自己處理問題的感悟,你雖然公司是自己的,但是你個人用款跟公司款分開,不分開攤上事全是你自己的事情。還有一個原來說的公司是鐵打的營盤,流水的兵;但是我跟項目經理聊的時候,我說一個項目經理做十幾年了,誰誰誰倒了,他跟我說現在流水的營盤,鐵打的兵。就是你在做企業的時候,如果換回來重新開始,就一是一,二是二。

  我有一個鹽城很小的公司,每年起碼扔三四百萬進去,按照現在來說,不早就關掉了嘛,有一年因為什么事情打死人還賠了一百多萬,這個公司每年虧三四百萬,因為那時候盈利比較多,南京那邊基本上每年三千萬,五千萬的利潤,利潤加起來虧三四百萬不算什么。但是不行的時候,為什么公司會倒,就是因為不行的時候,想關的時候關不了了。

  今天就聊這么多,感謝我們的張主席和許總的鼓勵,給我們一個上臺分享勇氣,感謝出事以來一直支持我的領導和朋友。謝謝!

  這是我想講的一句話:“不要盲目了,如果不行就趕緊換;那時候,我就是因為差不多吧!再說吧!慢慢再說!就變成今天這樣子。行就是行,不行就不行。” (來源:編輯 | 小薇 來源 |泛家居圈)

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